市场在哪里火车就开向哪里！
市场需求与运力资源优化配置达到无缝衔接。这个科学平台的打造，让昆明铁路局在今年受国际金融危机影响、货运量明显下滑的情况下，柳暗花明，迎来了大好的运输市场。
今年年初，昆明局货运需求低糜，日请求车一度下降到2000车以下。这与曾经的最高日请求车5000车相比，可谓天壤之别。
昆明局到了“等米下锅”的境地，可锅碗在手，市场在哪里呢？铁路遇到了从未有过的挑战，昆铁人躬身自省。
危机之中，昆明局紧抓全国经济“回暖”的时机，大刀阔斧进行货运组织改革。他们创新货运营销手段，优化运力资源配置，在构建市场运输需求与运力资源有机结合的营销服务平台方面进行了有益尝试，取得了较好的效果。
今年下半年开始，昆明局运输形势逐渐好转，出现了需求大于运量的情况。今年1月1日至11月30日，该局货物发送完成5462.7万吨，超进度计划429.5万吨，超进度8.5%。
解放思想，营造货运组织改革良好氛围
昆明局明确了集中受理、优化装车货运组织改革三步走目标：第一步通过网络提报运输需求、简化办理手续，最大限度便民、利民，满足客户需求，巩固客户服务关系，提高客户对运输服务的满意度，在改善货运服务质量方面实现突破；第二步通过优化资源配置，实现货源、车源和装车能力的有机结合，大幅提高运力资源配置效率，为强化货运营销和深化集约化经营打下良好基础；第三步通过集中受理、优化装车机制建设，使铁路货运组织管理更加规范，运力资源配置更加透明、公正，净化了运输环境，有效防范了路风风险。
看准了出路，昆明局加快集中受理、优化装车货运组织改革。为营造改革氛围，昆明局领导高度重视，把集中受理、优化装车货运组织改革作为该局实现货运服务升级和提高运输发展质量的切入点，解放思想，转变观念，深刻理解和认识集中受理、优化装车货运组织改革的科学内涵和对货运营销工作发展的重大指导意义。这个局认真落实铁道部的部署，要求主管领导亲自挂帅，成立货运组织改革领导小组，由运输、货运、调度、路风、信息、宣传等多个部门协调配合，进行了10多次专题研究，不断完善实施方案和细化推进计划，为集中受理、优化装车货运组织改革创造了良好环境。
创新营销理念，依托信息化手段，实现运输需求集中受理
改革更重要的是规范管理大小客户。昆明局实施客户细分管理。根据客户运量、运输收入的贡献率将客户细分为大客户、重点客户和一般客户，实施客户细分归类管理。他们重点对29家地方大企业、重点企业的产运销情况，包括产能、产量、技改项目，铁路物流设施以及经铁路、公路等方式进出厂物资的运量、流向、品类结构等内容建立完备的客户信息资料库，并对铁路多经企业和中铁集装箱、中铁特货等专业运输公司及全局其他57家有发运量的专用线按站点、品类建立数据库，货源掌握量覆盖全局总运量的85％以上。同时，他们还对运量较大的38家发货单位实施需求兑现率分析。
开展客户管理不是一成不变的，对确定的大客户、重点客户根据铁道部、云南省相关政策的变化、市场变化和客户自身运输情况的变化，随时对客户档案数据库进行调整，实行科学的动态管理。
接着，昆明铁路局建立长效的路地企沟通协调机制；建立了昆明局与云南省工信委、路局与14家地方大企业的路地和路企联席会议制度，每月召开一次会议，共同研究确定重点物资和重点运输客户，通过面对面的经常性的沟通交流，准确掌握和及时了解地方经济运行态势和企业产供销变化情况以及行业发生动态，及时研究解决铁路运输突出的问题；对大客户、重点客户、重点物资运输计划安排情况以云南省工信委和昆明铁路局联发文件形式向社会公布，自觉接受社会监督。路地企三方长效的协调机制在应对金融危机中发挥了重要作用，在铁路运输需求大幅下滑的情况下，保证了大宗货源的稳定。
依托互联网，实现运输需求集中受理。他们开辟互联网提报货运计划和请求车的渠道，由路局直接受理运输需求，与客户管理和开展客户服务相结合，实施推进；对占全局运量48％的29家大客户和重点客户实现互联网受理运输需求业务，配备专人负责大客户运输业务信息化服务管理工作；对铁路多经企业和专业公司，把其作为内网用户直接访问系统，将分散性的需求集中由总公司或专业公司统一管理和提报；对专用线进行整合和规范管理相结合，使用数字认证的方式，允许发送站、允许办理品名以及批准共用户信息进行设定，通过铁路发放数字证书登陆系统提报货运计划和请求车；对散户、零散客户只开通互联网提报货运计划业务，不设任何限制和任何门框，客户上网简单注册便可提报货运计划。
优化运输组织，实现市场需求与运力资源的有机结合
昆明局制订了《铁路运力资源配置方案》，明确了运力资源配置的三大原则，重点物资最优先原则，对铁道部确定的重点物资运输任务、煤炭重点合同、大客户运输以及地方政府确定的重点出省物资优先安排计划。他们根据运输效率最大化原则，以提高集约化水平为目标，运力资源向战略装车点、路企直通运输倾斜，最大限度按直达、成组、同方向装车安排计划，实现货运集中化。他们按照运输效益统筹兼顾原则，在确保重点物资运输的前提下，优先安排高运价、远距离货物运输，为运输收入、货物周转量等运输经营指标完成创造条件。
昆明铁路局属于运力紧张局，运输供需矛盾长期突出，路风风险和路风压力很大，为防范路风风险，传统的计划审批往往采取“撒胡椒面”式的做法，在计划审批上存在货流分散的不合理现象。推行“集中受理，优化装车”货运组织改革以来，该局通过集中受理，集中审批和月度平衡，及时公开运力配置相关信息，做好体现公平性和提高运输效率的平衡兼顾工作。
推行“集中受理，优化装车”货运组织改革后，本着“先远后近、能高勿低、装车地缓和编组站”的原则，他们优先组织同一卸车地点、同一到站的装车地始发直达列车，扩大整列、成组、同方向装车比重，扩大始发直达、远程、超远程直达列车，延长车流中转距离，最大限度地减少沿途技术站作业，减少解编次数。同时，他们通过改革整合货源，关闭了部分货运站和装卸车作业点，集中到战略装车点装车，为优化装车提供集约化生产条件。
在运力调配上，昆明局紧盯运力信息掌握细节。他们每天根据路局调度部门提供的分界口接入交出计划，以及重车到达、空车接入等预确报信息，实时掌握管内运力情况，特别是准确掌握次日运力情况，包括线路、机力、不同车种分布等信息，并对可分配运力进行整合。在现场作业点，他们抓住车站作业能力掌握环节，方案编制细化到客户和具体的装卸车作业点，清楚掌握企业物流设施和车站货区货位能力，协调客户和车站从物理位置上提供组织始发直达列车、成组和同方向的装车条件。
他们还实行合署办公，实现了货运营销效果最大化。为保证“集中受理，优化装车”在日常运输生产中的执行力和对执行效果进行有效管理，昆明局实施了货运计划与日计划合署办公机制，成立合署办公室，由合署办编制局货运工作计划，构建集中整合运输需求和运力资源，加强货源与车流衔接，科学编制货运工作计划的平台。
同时，该局强化合署办公工作制度建设，把优化装车方案落实到日计划编制当中，建立每日集体审批碰头会制度，每天8时合署办召集会议，根据运输需求、装车方案、重点物资运输以及铁道部轮廓计划、分界口交接和车流情况，布置当日装车计划审批指导意见和重点事项。
改革让运输潜能进一步释放
昆明局对“集中受理，优化装车”货运组织改革的有益尝试，带动了运输生产组织水平的整体提高，取得了显著成效，铁路货运服务方式的转变跨出了具有里程碑意义的一步。他们实现通过互联网提报运输需求，打破了铁路长期以来客户只能在车站窗口提报运输需求的单一的、手段落后的柜台式的传统服务方式。
铁路运输整体效率显著提高，精细化管理水平显著提高。他们通过“优化装车”促进货运集中化的实施，带动了运输组织全过程各个层面管理水平和工作质量的提高。
集约化水平显著提高，全局战略装车点装车比重达到35％，战略装车点、路企直通运输规模效益充分显现；全局始发直达列车装车比重由原来的17％提高到56％，组织外围装车开行大量直达列车不作业通过昆明东站编组站，昆明东站无调中转比重由原来的14.8％提高到20.7％，中时由8.0小时压缩到7.2小时，解编能力得到释放，驼峰日均解体列数由68.2列提高到77.8列，日均编组列车由70.9列提高到80.8列，实现了原来日均等线11.6列到目前的基本不等线；空车使用效率显著提高，通过货运集中化和运力配置的优化，全局空车走行距离由原来178公里缩短为156公里，空车走行率由原来的34.3％压缩到25.1％，全局空车周转时间由原来1.01天压缩为0.81天。
铁路货运营销诚信度明显提升，他们通过“集中受理，优化装车”各项机制的建立和运作，运输需求与运力结合更为紧密，提高了日班计划的编制质量和执行力，全局的日班计划兑现率由原来不足80％提高到93％以上。装车兑现率的提高，提升了铁路的诚信度，也提高了客户对铁路的满意度和忠诚度，为更好地开展货运营销工作创造了条件。
