自上世纪70年代因为发现石油而改变了阿联酋的命运，“沙漠绿洲”迪拜便开始不断地创造发展奇迹，惊艳世人。从著名的帆船酒店、哈利法塔到棕榈岛，而阿联酋航空，这个在1985年成立时仅有两架租赁的飞机的航空公司，现今已是世界上最大的A380机队运营商。
近日，阿联酋航空集团公布其2012-2013财年年报，该集团总收入再创历史新高，达775亿迪拉姆(约211亿美元)，同比增长17%。集团净利润强劲增长了34%至31亿迪拉姆(约8.45亿美元)。
阿联酋航空公司作为该集团旗下主营业务，2012-13财年的年收入达到了创纪录的731亿迪拉姆(约199亿美元)，较去年同期增长了17%。阿航客运总量较去年新增540万人次至3940万人次，增长16%，同时继续保持与去年相同的80%高上座率。总利润达到23亿迪拉姆(6.22亿美元)，保持52%的增长。
对于这样傲人的成绩，阿联酋航空公司集团主席兼首席执行官阿姆德·本·萨伊德·阿尔-马克托姆表示：“本财年，我们实现了连续25年盈利。”
高效的成本控制
阿联酋航空中国区副总裁李旬认为：“阿航长期坚持高效成本的控制策略是其成功的关键。”
1970年，起源于美国的收益管理系统是高效成本运营策略中的重要工具。李旬解释道：“简单来讲，这个强大的IT系统就是研究如何能将每个座位的利润实现最大化。”
就拿阿航的旗舰机型A380举例，A380由北京飞往迪拜的行程中共有517个座位，若将这517个座位都卖1万块钱，这固然是理想化的状态。但现实并非如此，因此这个系统的重点就是如何挑选合适的时机将这个位子的价格卖到市场平均值以上。“比如相同位置，其他航空公司是标价为9000元，我们则卖到9005元，即使是这么小的调整也是我们的技巧。”
这个系统还会根据各地区油价的不同来判定每一个座位的价格。例如中国的油价贵，那么从北京飞往迪拜的燃油成本就要比迪拜飞回北京的高，这就是如何保证每趟飞行都能盈利的关键。
“因此根据季节的变化、竞争对手的不同、油价的涨幅、国际航路的不同等不确定性因素，收益管理系统会及时地做出最适合阿航的策略。尽管这个系统已经被众多国家的航空公司用了40多年，但我们仍然对这个系统进行不断的完善。”李旬表示。
“阿航的收益管理系统是一个非常大的部门，人工数量和办公规模甚至达到全公司的五分之一以上。”李旬自信道，“我敢肯定地说，阿航目前的这个系统优越性超过欧美的航空公司。”
除此之外，阿航对于成本的控制也极为严格。从机型来看，阿航目前主要订购的是空客A380和B777。不选择其他机型的主要原因就是要考虑维修成本，并且阿航客机中的很多配件是通用的，这就节省了日后维修的成本。另外就是驾驶员的培训成本，通常情况下能驾驶A330的飞行员，经过培训后就能驾驶A380。
目前欧美的航空公司中有很多机型，因此他们会招募不同的飞行员来驾驶，在人工成本和培训成本上就存在很大的提升。
李旬特别指出，阿航是一家舍得将新飞机投入运营的航空公司。“我们的飞机都是很新的，平均年龄是77个月，因为旧飞机的维修成本高，耗油大，所以这些成本在无形中就会提高，因此保持新飞机的加入是我们一直在坚持的。”
中国本土化运营
据2012-13财报显示：阿航来自六大区域市场的收入平衡而稳健。其中，包括中国市场在内的东亚和澳大利亚、新西兰亚地区继续以209亿迪拉姆(57亿美元)的收入位居第一，同比上升15%。
2004年，阿航正式进军中国市场，开通中国上海飞往迪拜的航线。“阿航在开发任何一个新的航站之前都需要做1-2年的市场调研和分析。”李旬介绍，“上海的这个新航站在2003年的时候就开始酝酿了。在阿航进驻中国的近10年里，中国市场的无限潜力也受到了阿航总部的特别关注，拟定了中国本土化运营的政策方案。”
众所周知，阿航的总部设立在迪拜，无论是系统的管理，还是市场运作、营销方案等决策全由迪拜总部下达给各个区域，然后各个区域再下达给各个国家。因此尽管阿航有133个航点，但是所有的细节都要跟迪拜总部进行沟通。
“2012年之前，在中国只有一个职位在跟总部沟通，他更像一位‘报告员’，来报告中国市场的一些问题，总部出解决方案。但从去年开始，阿航改变了对中国市场的政策，在中国建立了相对独立的办事处。”
“现在有一个中国团队根据中国市场的情况建议总部该如何处理相关问题，然后总部经过深思熟虑后给予批准，由中国团队来做最终的执行，因此这个团队更像是一个‘沟通的枢纽’起到了承上启下的作用。这也说明了阿航对中国市场的重视，也是中国本土化运营的第一大特点。”
目前为止在亚太区拥有本土化枢纽站的只有中国、澳洲。
除此之外，阿航拥有8000位左右的空乘，现在已经有400位左右中国籍空乘，约占总体人数的5%。另外有近200位能讲中文的新加坡籍、马兰西亚籍空乘。李旬强调说：“大多数的中国籍空乘也是在近两年招募进来的。”
