突出一个核心
为提高班组长的综合素质，哈密工务段出台了《班组长培养、选拔、任用办法》，赋予班组长生产作业指挥、三违控制、奖惩考核、评先推荐等权力，给班组长每月增加120至150元（根据生产组不同而定）的岗位补贴，并对评为自控型班组的班组长再另行奖励80至100元。
同时，这个段实行班组长动态环流管理和班组长预备制，每月考评、每季比武、半年民主测评，对排序末尾的班组长进行诫勉、换岗。他们将技术能手、工人技师、首席职工、新分配的大学生吸收进后备班组长库，在见习班组长岗位培养，保证及时补缺；将优秀班组长纳入后备干部库，作为干部环流机制的后备力量。今年以来，他们先后将9名优秀班组长提拔到干部岗位任职，从而真正形成班组长在岗有动力、任职有压力、上升有空间的竞争格局。
推进“两项”达标
为了提高班组自控能力，这个段对现场各工种岗位按安全责任、质量要求、作业条件、技术程度等方面在生产实际中的权重比例进行评价，确定岗位绩效等级。班组每月对职工“三违”、业务素质、任务质量及综合管理进行岗位积分，直接与个人月度岗效工资挂钩；排序末尾的职工下岗培训，合格后方准上岗；对发生严重“三违”问题、业务素质或任务质量任一项不达标的职工，直接进入段内部劳务市场脱产培训。
这个段在职工中坚持开展“阶梯式”达标认证工作，采取定期全员认证和不定期个体认证的方式，评定职工技能的高、中、初、低等级，滚动升降，并采取“延长高等级认定周期，缩短低等级认定周期”的方法，激励职工向高技能岗位升级。他们还设置单项技能擂台，以班组为单位有针对性地开展各种线路故障处理流程的技能竞赛，既培养职工团队协作精神，又提高了现场应急故障的处理能力，还进一步优化了作业流程。
这个段根据班组的生产性质和承担的安全风险将班组划分为三类，每类设置达标、不达标、自控型、标杆四个等级，确定评定指标。他们每月抽验1/3的班组，每季度末组织一次集中验收，过程考核占60%，同时实行安全问题一票否决制，在季度内凡发生一般事故苗子，直接降为不达标班组。
紧盯四个关键
每月26日至月末，各个班组召开安全预警分析会议，车间干部和段包点干部必须参加，重点分析上个月在安全关键点控制、自控率指标完成、精益生产、人员素质等方面存在的问题，确定共性、严重性、倾向性问题，结合下月工作，确定作业的安全卡控环节和对策措施，并分解到各关键岗位和各施工作业环节。
这个段对班组长、安全员、防护员、重点机具使用人、单独作业的巡道工等关键岗位，实行统一考试，上岗认证，享受岗位安全系数，加大连责考核力度，同时在安全关键岗位实施包保制度，帮促其从思想转化、业务学习、标准执行方面改进提高，切实提高安全关键岗位的安全控制力。
按照作业指导书和施工作业流程构成要素，他们制定《现场安全关键点对标检查表》，明确了现场施工负责人、安全员、防护员等关键岗位的安全控制项点、互控项点和控制标准，明确岗位积分考核标准，在施工中针对安全、质量、成本、进度及管理五大要素的16个项点实施岗位安全积分管理，规范了现场管理行为。
他们在作业关键处所刷上红色标识，定人、定责、定时检查监控，保证关键设备质量始终处于受控状态。在设备质量分析上，他们推行“5+3”模式，通过对班组月检、线检工区检查、车间季检、干部抽查、任务验收5种静态检查和轨检车、晃车仪、干部添乘3种动态检查数据的双向对比分析，确定差点线路并制订整治计划。这个段坚持开展轨检车质量竞赛创优活动，每月对各班组线路的轨检车指标进行排序，奖优罚劣；每百日对各班组的线桥设备进行随机静态抽验，评选优良设备，并一次性奖励设备创优班组5000元，奖励班组争创优良设备。
