甘肃路桥 逐鹿市场闯出跨越发展新路
品牌如何树立——技术前景如何谋划——改革
甘肃路桥建设集团承建的瓜星九标被上级单位评为2011年度建设项目目标考核先进标段。
甘肃路桥 逐鹿市场闯出跨越发展新路
2013年1月12日，省交通运输厅与甘肃路桥建设集团就西峰至合水、张家川至恭门二级公路两个BT项目正式签约。作为我省首个公路建设BT项目，这次签约，不仅在甘肃公路建设中是首次，对甘肃路桥建设集团来说，更是走出了里程碑式的一步。
人们不禁要问，为什么选择将甘肃省首个BT项目交由这家企业？其实一直以来，该集团就默默地为这一天的到来做着各种准备：强管控、促改革、树品牌、抓技术……终于，这个蛰伏多年、一直默默耕耘的公路施工企业，历经淬火，喷薄而出，面对众多实力强劲的竞争者，又一次抓住了机遇。
甘肃路桥建设集团是一家国有大型公路施工企业，这家企业资产总额31亿元，年综合生产能力30亿元以上，旗下拥有各类资质企业32家、有3000多名职工，先后参与承建了国内多项高速公路和设计施工总承包项目，曾被授予 “全国五一劳动奖状”“抗震救灾重建家园工人先锋号”“全国交通运输文化建设示范单位”“2010中国建筑100强企业”“2010年度中国建筑业最具成长性百强企业”“2011年度中国建筑业竞争力百强企业”“省级文明单位”等荣誉称号。2012年获交通运输部公路施工企业信用评价AA级认定，是我省唯一进入双A级的公路施工企业。
是什么样的举措让甘肃路桥建设集团由一个曾经的亏损企业迸发出如此成绩？集团董事长、总经理刘建勋用管控、技术、改革三个关键词作了解读。
效益从何而来——管控
管理学上有个木桶效应，即：一个木桶盛水的多少，并不取决于最长的木板，而是取决于最短的那块。2009年之前，集团因管理不善，大部分项目逐年亏损，效益低下，市场萎缩，人心浮动，企业前景堪忧。对于当时的集团而言，要补充的那块木板首当其冲的便是效益。
2009年，临危受命的总经理刘建勋，为彻底改变企业现状，提出了“一年转盈，当年分红，两年翻身”的目标，通过“数字路桥”工程的实施，强力推行项目“开门”“关门”等各种有力措施加强企业管控，并使企业一举扭亏为盈，走上了快速、良性发展之路。
在以信息化手段促进企业管控方面，集团开展了以财务集中核算系统、预算合约管理系统、成本控制系统、远程监控系统等十大系统为主要内容的“数字路桥”工程；以预算合约管理为基础，加强成本控制，同时启动财务集中核算系统，对施工合同、资金流向等进行了网上监管和控制；通过“数字路桥”工程平台，对承建项目的资金、安全、质量、进度、效益进行精细化的动态监管，确保基础管理到位、项目可控。
为了确保管控到位，集团在管理、生产、施工等方面，都按照标准化的要求进行考核评价。在施工技术上，严格按照施工规程、规范进行技术操作；在内业管理方面，财务、合约、设备、材料、劳务等管理全部落实标准化、规范化要求，管理统一，规范有效。集团主编的《路桥工地建设标准》被省住房和城乡建设厅、省质量技术监督局作为我省地方标准在全省发布推广实施。
效果可以从一组数据看出，“十一五”期间，该集团累计完成产值125.31亿元，中标项目115项，中标金额151.47亿元。2011年、2012年连续两年完成产值突破30亿元，利润首次突破亿元大关，完成产值比以前翻了一番。在实现经济效益突破的同时，生产经营也实现了突破，集团成功承揽了宕昌至迭部、北龙口服务区升级改造两个施工总承包项目，今年又成功签约了张恭、西合两个二级公路BT项目。
品牌如何树立——技术
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